L’évolution du contexte de l’aménagement urbain agit sur la maîtrise d’ouvrage en modifiant ses priorités et ses demandes. L’instabilité de la prévision et la gestion des incertitudes entraînent, par voie de conséquence, de nouvelles demandes d’accompagnement professionnel. Dans ce contexte, la mission de coordination se justifie dans le projet lorsque le nombre d’intervenants (maîtres d’ouvrage et maîtres d’œuvre) est très élevé et la durée de réalisation longue. Faire face à l’incertitude des programmes, aux adaptations et ajustements nécessaires pour répondre à de nouveaux besoins est alors primordial. C’est ce rôle de coordination que décrit Alain Charrier à propos de deux opérations urbaines menées dans la ville de Bordeaux : « Chartrons » et « Cœur de Bastide ».
La coordination : une fonction de maîtrise d’ouvrage
L’architecte-urbaniste « coordonnateur » se trouve investi d’une mission aux enjeux importants, dans un cadre où son action et sa marge de manœuvre vont néanmoins dépendre étroitement de l’organisation de la maîtrise d’ouvrage. Pour l’opération « Chartrons », la notion d’auteur de projet initial est reconnue par la maîtrise d’ouvrage. Elle est même pérennisée et mise en avant : le recours obligatoire à l’architecte-urbaniste coordonnateur est contractualisé dans les actes de vente des îlots.
Pour l’autre opération « Cœur de Bastide », les avis et les interventions de l’archi-tecte-urbaniste coordonnateur sont toujours relayés par des intermédiaires. La lisibilité de son action est moins perceptible et sa légitimité plus fragile. La notion d’auteur d’origine tend à se diluer dans une organisation plus complexe de la maîtrise d’ouvrage urbaine. Au final, c’est bien l’organisation de la maîtrise d’ouvrage qui va conditionner le degré de reconnaissance et le niveau d’inter-vention de l’architecte-urbaniste coordonnateur.
À la recherche de l’image active
Avec le développement de cette mission de coordination, c’est comme si la notion de projet urbain (qui concerne une autre échelle que celle de la planification) induisait automatiquement une notion de gestion de proximité et de gestion spécifique. Mais, au-delà de cette notion de gestion mise en avant comme garantie de cohérence, il y a également une forte demande de communication, de visualisation du projet et d’appréciation de ses transformations. Le travail sur l’image devient ainsi essentiel et les techniques utilisées sont empruntées, le plus souvent, aux domaines de l’animation et de la publicité. En ce sens, le projet urbain est le lieu où pourrait se constituer un travail sur les notions de simulation et d’actualisation, ne se limitant pas à quelques approximations publicitaires qui ramènent le travail de projet à une simple illustration symbolique. S’il est vrai, comme le pense Alain Charrier, que jusqu’à présent, l’ordinateur ne nous a pas servi à amplifier notre intelligence des phénomènes, la question se pose de savoir comment synthétiser les transformations que le projet va engendrer et actualiser, en fonction des modifications qui seront apportées au fur et à mesure de son avancement. Les méthodes de projet doivent donc évoluer, et de nouveaux outils sont à mettre en place pour permettre cette gestion du projet dans le temps.
En définitive, cette demande de coordination et de fabrication d’images virtuelles participe d’une double quête, celle de la vérification du contrôle a priori, et celle de l’anticipation pour maîtriser le domaine des incertitudes.
Un nouveau regard professionnel
En l’état actuel de ses pratiques, Alain Charrier préfère décrire cette mission de coordination seulement en termes de positionnement professionnel nouveau. Le recul n’est en effet pas suffisamment important pour affirmer qu’une telle mission est porteuse de nouveaux métiers. Néanmoins, le constat qui s’impose est celui d’une évolution des méthodes qui sont amenées à combiner à la fois conception, gestion, médiation et production. Les notions de globalité, de transversalité, de réseaux d’acteurs engagent à être plus que concepteur. Il faut aussi être un médiateur, un intermédiaire et un coordonnateur. Cette complexité est d’ailleurs problématique et peut conduire à une dilution des missions de « pilotage de projet », qui perdent alors en efficacité et posent le problème de leurs propres légitimités.